August 2025

Sein lassen – Zulassen in Achtsamkeit

Tag für Tag begegnen uns unzählige Eindrücke: Bilder, Gespräche, Erzählungen, Begegnungen. Interessantes, Berührendes, Herausforderndes strömt durch unseren Kopf, wenn wir versuchen, das Gehörte oder Gesehene zu verarbeiten. Oft bleibt es jedoch nicht bei der reinen Beobachtung.

In einem Artikel der Rheinischen Post vom 16. Mai 2013 wird eine langjährige Studie des Germanisten Wolfgang Steinig vorgestellt. Sie zeigt: Die Fähigkeit des Nacherzählens ist bei Kindern im Grundschulalter zunehmend dem Kommentieren gewichen. Dort heißt es:

„Urteilsfreude gilt als dynamisch, Gründlichkeit wird mit Langsamkeit verwechselt, gilt folglich als überholte Tugend […].“

 (Quelle: rp-online.de, Stand 25.08.2014)

Diese Beobachtung lässt sich gut auf unseren Alltag übertragen: Wir sind geübt darin, Menschen, Situationen oder Dinge sehr schnell einzuschätzen. Doch dabei übersehen wir oft Details, die uns rückblickend zu einer anderen Meinung geführt hätten.

Ich nenne es eine Fähigkeit des Zulassens oder Sein-Lassens, wenn es gelingt, das Verhalten oder die Aussagen anderer nicht sofort zu bewerten. Stattdessen übe ich, mir innerlich zu sagen: „Ich lasse das nun so stehen – auch wenn es mir nicht gefällt.“

Gerade im beruflichen Alltag lässt sich das gut einüben, besonders in Situationen, in denen keine unmittelbaren Schäden entstehen können. Nehmen wir die Kollegin oder den Kollegen, der eine Aufgabe auf ganz andere Weise plant oder umsetzt, als wir es selbst tun würden. Schnell regt sich das Bedürfnis, ein Urteil zu fällen: Ist das besser oder schlechter?

Eine hilfreiche Übung ist es, Beobachtungen nicht sofort in Kategorien wie „gut“ oder „schlecht“, „schnell“ oder „langsam“ einzuordnen, sondern sie bewusst anders sein zu lassen – und so wertfreier zuzulassen.

Unser Verstand ist dabei eine Hürde. Evolutionsbiologisch ist er darauf geprägt, Gefahren rasch zu erkennen, um das Überleben zu sichern. Diese intuitive Reaktion – Angriff oder Flucht – war in prähistorischen Zeiten überlebensnotwendig. Heute jedoch sind die wirklich lebensbedrohlichen Gefahren verschwunden.

In einer Arbeitswelt, in der Termine sich jagen und Zeitdruck uns kaum Raum zur Verarbeitung lässt, ist das Einüben von Achtsamkeit und Zulassen ein hilfreicher Gegenpol. Es hilft, den Überblick zu bewahren, Wesentliches wahrzunehmen – und nicht alles sofort bewerten oder entscheiden zu müssen.

Mai 2025

Erfolgsfaktoren für gelingende Veränderung?

Um Veränderungsprozesse zu initiieren, bedarf es immer Aufwand. Denn Menschen und Systeme ändern sich nun mal nicht gern. Zumindest nicht schnell, gefährden Veränderungen doch Sicherheit und Stabilität.

„Never change a running system!“

Dieser Satz erinnert vielleicht eher an Situationen aus dem IT-Bereich, wo ein Wechsel des Betriebssystems nicht immer eine Verbesserung mit sich brachte. Doch der Vergleich ist legitim: Warum ändern, was gut funktioniert?

Und umgekehrt gefragt: Warum belassen, was längst überfällig ist?

{ [WILLE] x [ATTRAKTIVITÄT] x [ZUVERSICHT] x [KLARHEIT] } > {AUFWAND}

Die Verknüpfung von Erfolgsfaktoren erschient sinnvoll, denn es braucht Willen, Leidensdruck, eine klare Vorstellung eines optimierten Zustandes, etwas Zuversicht und Vertrauen. Und wenn diese verknüpften Faktoren gegenüber dem notwendigen Aufwand, die Veränderung zu vollziehen, überwiegen, kann dies als Einladung, den ersten Schritt zur Veränderung einzuleiten, verstanden werden.

Februar 2025

Binäre Gesellschaft. Warum wir einen beträchtlichen Teil unserer Leistungen gar nicht sehen.

Wir denken in Schubladen. Alles, jeder Mensch, jede Leistung, jede Ware, muss doch eindeutig einer vorbestimmten Kategorie oder klar definierten Eigenschaften zugeordnet werden können. Je leichter und schneller diese Einteilung von statten gehen kann, um so besser.

Binäre Dimensionen vereinfachen komplexe Sachverhalte

Menschen: gut oder böse; Kinder: brav oder schlimm; Leistung: gut oder schlecht; Produkte: passed oder not passed. Von der pädagogischen Qualifikation der Begriffe brav und schlimm einmal ganz abgesehen.

Diese Liste ließe sich noch länger fortsetzen. Und es wird ersichtlich, dass (vielleicht der Einfachheit halber) alles in zwei grobe Schubladen passen kann. Eine Systematik, die sich bewährt, es uns im Alltag leichter macht,  aber schlussendlich auch ihre Tücken hat. Denn nicht alles ist nur in zwei Kategorien teilbar. Aber wir werden diese Denke unser Leben lang nicht mehr los.  Wenn wir auf einer Metaebene realisieren, dass uns neun Jahre dieses binäre Schema im Pflichtschulsystem gelehrt wurde, die ersten 50% einer zu erbringenden Leistung vorerst einmal als „Nicht genügend“ zu betrachten, haben wir eine Möglichkeit, uns auf mehr Dimensionen als nur negativ oder positiv einzulassen Eine Betrachtung der ersten Hälfte bleibt unbeachtet. Sie liegt im Schatten des erwarteten Positiven, auch wenn sich außergewöhnliche Talente dahinter verbergen.

Dem Schulalter entwachsen, und auf informelle Lern- und Wissenstransfers sensibilisiert, finden wir heute als Erwachsene endlich eine Beschreibung dieser fragwürdigen Systematik: „Defizitorientierung“. Wir orientieren uns also mindestens ein Jahrzehnt unseres Lebens an dem, was nicht bzw. Nicht genügend vorhanden ist, und versuchen es zu verbessern, zu vergrößern, so dass schlussendlich zumindest mehr als die Hälfte einer zu erbringenden Performance vorhanden ist. Keine Frage nach Qualität, ausschließlich nach Quantität wird gestellt.
Was jedoch passiert mit jenen Fähigkeiten, welche  weiterhin ihr Schattendasein fristen?

Ressourcenorientierung versus „Alltagspragmatismus“

Wenn es gelingt sich von diesem binären Schema zu lösen, eröffnet sich eine Chance: Wir orientieren uns plötzlich zusätzlich an dem, was IST, nicht nur daran, was NICHT IST, und vielleicht auch noch an anderen vorhandenen Fähigkeiten, die bisher noch nicht im Focus standen.

Diesem nahezu befreienden Zugang stellt sich der, wie ich ihn nahezu euphemistisch nennen möchte, „kleine Pragmatismus des Alltags“ in den Weg, der rasch zur Hilfe eilt, wenn es darum geht, eine schnelle Einschätzung zu treffen und wie eingangs beschrieben, in (zwei) überschaubaren Kategorien zu denken.

Selbstverständlich ist es einfacher, (Be-)Wertungen, Beurteilungen, dort, wo es aus Zeitmangel notwendig wird, wie am Fließband durchzuführen. Da erscheint die Entscheidung zwischen z.B. Schwarz oder Weiß nur sehr genehm. Das geht schnell; Ja. Nein. Das alleine erscheint mir jedoch zu einfach. Zwei Optionen, so meine ich, sind zu wenig.

Komplexität eröffnet Möglichkeiten

 Es fällt jedem Menschen natürlich leichter, sich zwischen nur zwei Wegen entscheiden zu müssen. Aber genügt uns das? Was wenn an dieser Kreuzung noch weitere Wege und Schilder in 20 andere Richtungen zu finden sind. Versteckt, man muss danach suchen, aber es gibt sie; die Entscheidung einen unkonventionellen Weg zu gehen kann erst dann getroffen werden, wenn die Existenz dieses Weges bekannt ist.

Somit lässt sich entsprechend systemischer Ansätze nachvollziehen, dass genau die nicht-offensichtlichen Möglichkeiten als potentielle Lösungen oft im Verborgenen bleiben.

Wenn der (Gedulds-)Faden reisst…

Viele von uns kennen die Situation: Eine/-r unserer Arbeitskolleg/-innen schafft es immer wieder aufs Neue, uns zur Weißglut zu bringen. Wir sind sprachlos, haben vollkommen den roten Faden zu verloren. Und der Verlust des einen Fadens bring den anderen dann endgültig zum reißen.

SUBTILE PROVOKATION ODER UNGLÜCKLICHE GESCHICHTE?

Das als stille Quälerei der Kollegin oder des Kollegen empfundene Verhalten treibt mittel- bis langfristig Jede/-n auf die Palme.  Handelt es sich bei diesem Verhalten tatsächlich um unterschwellige, jedoch absichtlich gesetzte Provokationen? Oder kann sich jemand wirklich so ungeschickt und unsensibel verhalten? Annahmen, Mutmaßungen, Unterstellungen und Hypothesen werden kein Licht ins Dunkel bringen und noch weniger eine Lösung solcher Stress-Situationen herbeiführen.

DIE DIREKTE UND UNMITTELBARE KLÄRUNG IST EINE MÖGLICH FORM

Nach Friedrich Glasl handelt es sich bei einer solchen Situation bereits um einen Konflikt, auch wenn eine Annahme sein könnte, dass jene Person mit dem unterstellten Fehlverhalten noch gar nichts von ihrer Wirkung auf Andere bemerkt hat. Die Ursachen, warum es zu derartigen Situationen und vielleicht sogar Eskalationen kommen kann, sind unzählig und nicht trivial erklärbar. In der Realität der „belasteten“ Kolleg/-innen ist und bleibt das Verhalten der/des Anderen jedoch als unangemessen bestehen. Es kann sogar zur Lähmung sämtlicher Ressourcen führen. Eine mögliche Lösung ist, in einem klärenden Gespräch das wahrgenommene Verhalten der Kollegin/ des Kollegen rück zu melden und an einer Verbesserung der Situation zu arbeiten; gemeinsam.

MODERIERTES GESPRÄCH

Ich selbst erinnere mich an eine Situation, in der ich einen Kollegen bat, ein derartiges Gespäch zu moderieren. Ich nahm mir vor, auf den Tisch zu legen, wie es mir mit dem Verhalten der anderen Person erging. Gleichzeitig bot ich meine Annahmen und Hypothesen an. Eine schwierige Situation, denn diese Annahmen hätten auch als bösartige Unterstellungen angesehen werden können. Aber meine ersten Annahmen setzten gutartige Intentionen des Konfliktpartners voraus, und so durfte ich annehmen, dass auch meine Annahmen mit positiver Konnotation empfangen werden konnten. Es wurde zusätzlich durch das moderierte Setting eine akzeptable Lösung begünstigt, Spiel- und Kommunikationsregeln wurden geschärft und der Konflikt konnte geklärt und beseitigt werden.

BESTE FREUNDE AM ARBEITSPLATZ…

werden wir wohl nicht mehr werden. Ist aber auch nicht erforderlich, denn für eine akzeptable Kooperation und Koexistenz bedarf es nicht viel, nur der Einhaltung besagter Spielregeln und der Wille zur Verbesserung in der Zusammenarbeit.